Ни для кого не секрет, что мир меняется очень быстро. Поэтому более 60% всех руководителей считают сейчас, что в следующем году сбои сильно ударят по их отраслям.

Организационное отставание является самой большой конкурентной угрозой. При этом отрасль не имеет значения – управленческий консалтинг, управление в области производства, финансовые услуги, образование. Все в опасности. Поэтому неудивительно, что 70% всех усилий по изменению терпят неудачу.

Мы выделяем 5 основных предположений в области управления изменениями, которые, объясняют провал большинства программ изменений:

 1. Изменения — это линейный процесс.

Большинство структур управления изменениями предполагают, что процесс изменений является линейным. Быстрое движение требует создания циклов обратной связи, чтобы вы могли корректировать по мере необходимости на основе того, что вы видите и испытываете, а не следуя пошаговому подходу с небольшой гибкостью. Как и в случае с планами, полезно вернуться к предыдущему шагу и повторить его снова, основываясь на том, что было изучено.

2. Программы изменений имеют четкие конечные точки.

Большинство традиционных программ управления изменениями сосредоточены на оценке текущего состояния, определении желаемого конечного состояния и последующем устранении разрывов между ними с помощью анализа пробелов. Некоторые топ-менеджеры определяют стратегии «от-до», когда организация должна перейти от текущего состояния к заранее определенному будущему состоянию. Но мир изменяется со скоростью км/минута из-за прорывных технологических сдвигов, меняющихся потребностей клиентов и появления конкурентов из Instgram, Tik-Tok и др.

3. Изменения приходят сверху.

Когда дело доходит до перемен, возникает парадокс. Лидерство необходимо, но этого недостаточно. Лидерам недостаточно нарисовать картину планов на будущее. В современном мире перемены происходят как снизу, так и сбоку. Тестирование операций и процессов поможет вашим сотрудникам снизу, сбоку.

4. Изменения — это инициатива.

Большинство корпоративных инициатив по управлению изменениями таковы: проекты, которые длятся в течение заранее определенного периода времени. Но факт перемен состоит в том, что перемены никогда не заканчиваются, проекты накладываются. Такова реальность бизнеса. Когда к изменениям относятся как к проекту, программе или инициативе, это подрывает представление о том, что организация должна постоянно адаптироваться и реагировать на динамичную внешнюю среду. Организации, которые перескакивают с одной инициативы на другую, рискуют потерять способность создавать культуру непрерывного обучения и изменений.

5. Изменения — это внутренний толчок против внешних факторов.

Большинство специалистов по управлению изменениями говорят, что «изменения начинаются сверху, или ситуация меняется извне». Это полное заблуждение. Изменения должны начинаться с клиента. Без привязки к конечной ценности изменений для тех, кого они обслуживают (и кто оплачивает чеки), программы изменений рискуют превратиться в изменения ради самих изменений.

Вносите изменения в организацию, но развивайте у людей навыки для самих изменений как часть процесса, предоставляя им возможность выявлять проблемы клиентов, которые необходимо решить (внутренних или внешних клиентов), запускать пилотные проекты, экспериментировать и внедрять инновации. Пользуйтесь научными подходами, которые не дают сбоев и проврены временем.

Следуйте стратегическим целям и клиентам, тестируйте операции и процессы.