Мы живем в трансформационную эпоху. Мощные технологии быстро меняют то, что значит конкурировать. Социальные сети, стрессы современной жизни создают новые ожидания в отношении отношений между работой и домом.

Все топ-менеджеры и предприниматели, с которыми мы общались, понимают необходимость трансформации своего предприятия, но большинство из них не знают, как это сделать. Обычно в бизнес-школах трансформациям не учат, и большинство книг по менеджменту очень, очень преуменьшают сложность проблемы, сводя ее к глупым банальностям: «адаптируйся или умри».

Правда заключается в том, что изменения сложны, потому что статус-кво всегда имеет инерцию на стороне, но трансформация возможна. Тем не менее, прежде чем мы сможем добиться изменений, нам нужно забыть многое из того, что, как мы думали, как мы понимали. Изменения не произойдут только потому, что мы этого захотим, и они не могут быть вызваны желанием. Чтобы произошли реальные изменения, нам сначала нужно преодолеть мифы, которые нам мешают.  

Если вы хотите добиться действительно трансформационных изменений, избегайте 4-х мифов.

Миф 1. Вы должны начать сразу и мощно.

Обычно менеджеров, запускающих новую инициативу, учили начинать с большого. Они работают, чтобы получить одобрение значительного бюджета. Они нанимают высокопоставленных руководителей, устраивают большое стартовое совещание и стараются действовать быстро, увеличивать масштабы и добиваться быстрых побед. Все это создается только для того, чтобы создать ощущение безотлагательности и неизбежности.

Это хорошо работает для обычной идеи, но для чего-то, что действительно трансформирует, это верный путь к провалу. Настоящие изменения начинаются с каскадов (слои, уступы, задержки) .

Вот почему лучше всего начать с ключевого изменения, так вы создаете доверие и импульс. Хотя влияние этого раннего ключевого изменения может быть ограниченным, небольшая, но успешная инициатива может показать, что возможно сделать, инициатива будет направлена во внутрь.

Прежде, чем трансформировать посмотрите, что вас ограничивает внутри.

Миф 2. Вам понадобиться харизматичный лидер и броский слоган.

Когда люди думают о действительно трансформационных изменениях, обычно на ум приходит харизматичный лидер. 

Однако во многих успешных преобразованиях нет харизматичного лидера. 

Истина, заключается в том, что лидерство заключается не столько в крутых речах, или резких лозунгах, или даже в том, насколько грациозно кто-то выходит на сцену, сколько в том, насколько эффективно лидер справляется со сложной задачей, выстраивая экосистему сложных отношений.  

И даже если мы присмотримся к харизматичным лидерам более внимательно, мы увидим, что именно то, что они делали за кулисами, имело значение. 

Миф 3. Вам нужно собрать коалицию.

Хотя управление заинтересованными сторонами имеет решающее значение, слишком часто оно превращается в упражнение в теории игр с участием N человек, в котором стратегически мыслящий лидер торгует между конкурирующими интересами, пока не достигнет кворума на 51%. Этого может быть достаточно, чтобы протолкнуть конкретную программу, но любой успех будет недолгим.

Нужно сформировать не коалицию поддерживающих, а коалицию из общих ценностей и общим сознанием,

4. Вы закончите с видением, с которого начали.

Нам помогают двигаться вперед ограничения, но можно так усердно обосновывать ограничения, что вы останетесь там, где находитесь. А бизнес такая штука, что если ты стоишь на месте, это тоже самое, что ты катишься назад. Не удовлетворяйтесь своими доходами, не удовлетворяйтесь что без вас все работает. Это все медленно стремиться к нулю.

 Лу Герстнер и мечтать не мог, что его пребывание на посту генерального директора IBM запомнится его приверженностью к Интернету и открытому программному обеспечению. Тем не менее именно его приверженность своим клиентам привела его туда и вернула его компанию с грани банкротства в новую эру процветания.

Чтобы оказать истинное влияние на мир, нам сначала нужно измениться самим. А это мы можем сделать только через понимание клиента. К сожалению, большинство компаний под «пониманием клиента» видят очень узкий перечень задач.